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我们如何做好软件项目的验收管理?

2018-06-12 10:56编辑:pasalacamara.com人气:


  项目验收,也称范围核实或移交(Cutover)。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成,可交付成果是否令人满意,并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。怎样做好软件项目验收管理工作是本文的重点,根据多年验收管理经验,总结了做好软件项目验收管理的一些方法,希望能给大家带来帮助。

  1、在软件项目实施过程中注重里程碑的确定,制定阶段性目标

  如果要做好一个软件项目,完成项目的验收条件,主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求(这里指的是口头上的需求,如果落实到文字上的还是要实现的),也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收,而是可以完成一定的阶段应用业务目标。

  进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界,将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序,形成软件项目实施计划中的里程碑点,明确达到里程碑点的条件,并得到双方一致正式认可。

  没有双方高度达成一致的里程碑认可,也就是没有项目目标约定,没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标,导致计划不可控制,更谈不上验收。

  很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标,这是很有必要的,但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果,应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来,变成用户自己推导出来的业务实施目标,未来才不容易变形。

  2、积极主动地与客户进行沟通

  项目中一定要有沟通策略,和高管如何汇报工作进展,取得支持?和中层如何就业务目标不断确认,逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致,持续改进?都需要通过沟通反馈完成。

  沟通的作用对于高管是让他们清楚项目一直按照目标前进,每个阶段工作进展是否顺利,影响项目正常运做原因是什么,需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话,第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度,可以安排反馈检查,看是否具备项目所说的进展,这样一旦认可了各个阶段目标后,最终要求高管签字确认也就顺理成章了。

  给高管汇报技巧就是简洁明了,真实客观,有理有据分析问题,提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者,也往往是对具体业务需求最主要的要求者,他们对企业实际运做过程最清楚,提出要求最具体,而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。

  往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的,宏观的认识,但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中,双方项目组要不断沟通,特别是企业中层沟通,才能逐步认识越来越深刻,最终达成一致。

  和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀,定期主动和最终用户沟通,消除一些怨气,让用户能坚持用下去,这个时候往往发现很多用户真的是非常好相处,尽管软件还有很多值得改进的地方,但他们一旦认可团队,反而会尽心尽力帮助推动项目的进行。

  目前一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报,反映项目的进度,与计划的偏差,完成的项目内容,投入人力,目前项目存在的问题,以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。

  类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报,将相关的信息反应到客户方的负责人,及相关高层。可以先发邮件,然后还要电话落实收到并口头简要汇报,特别是高管层,千万不要以为发了就等于别人会去看,一定要口头跟进汇报一次,保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。

  在项目的过程中,也需要注意平时做人的积累,比如要做到讲诚信,讲原则。主要是三条:1)做不到的事情千万别随意承诺;2)承诺的事情一定要努力做到;3)每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事,即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便,用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期,也会用更多积极性眼光看现在的问题,也相信问题一定有人响应,也一定可以得到解决。进而使卖方和客户之间形成一种较为和谐的关系。

  3、验收阶段的准备工作及注意事项

  当系统经过一段试运行,具备验收的各项条件之后,就需要着手验收阶段的准备工作了。首先需要把到目前为止完成的工作进行一个总结,列出已经完成的各项目工作成果、各类文档,对合同以及各类约定的技术文档中的进行自查,要彻底了解系统目前完成的情况如何,是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定,没有完成的,如果是书面约定,准备采取什么策略去进一步完成。

(来源:网络整理)

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